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OKRとは? 設定方法や導入事例を紹介

OKRとは? 設定方法や導入事例を紹介
OKRとは、1970年代に米インテル社で生まれた目標管理手法。今ではGoogleやメルカリなど多くの企業で導入され、再び注目を集めています。「組織の目標」という軸を全員で共有するOKRは、変化が激しい社会のなかで生き残っていくための有効な戦略といえるでしょう。

しかし、「名前は聞いたことがあるけど、具体的な内容は知らない」「MBO、KPIとの違いは?」など、疑問に思われている方も多いでしょう。本記事では、OKRの概要をはじめ、仕組みや考え方、メリットなどを紹介しつつ、実際の企業事例をふまえて、OKR導入を成功に導くポイントを紹介します。

OKRとは?

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OKRとは、高い目標を達成するための目標管理法のことを指します。
「Objectives and Key Results」の略で、
・Objectives は「目標」
・Key Resultsは「主要な結果」

たとえば、「昨年度よりも売り上げをアップさせる」といった大きな目標を設定し、その目標を達成するために必要な「新規取引先を何件獲得する」といった、数値で測定できる成果指標をいくつか設定して管理します。

これだけでは従来の目標管理とさほど変わらないように見えるでしょう。しかし、OKRの特徴は、個人と企業の目標をリンクさせて、目標設定→進捗確認→評価の流れを高い頻度でおこなうことにあります。

つまり、企業と従業員が同じ目標に向かって一丸となり、それぞれがやるべきことを明確に意識して、一定のペースで挑戦し続ける。そのため、達成できる少上のレベルを設定して挑戦心をかき立て、従来の管理手法よりも高い頻度で、進捗確認・評価をおこなっていくという特徴があります。

OKRの特徴(その仕組みと考え方)

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OKRの特徴について、詳しく見ていきましょう。

会社→チーム・部署→個人の順番で設定する

OKRは、会社 →チーム・部署 → 個人の順番で設定するのが一般的です。

まず会社全体の「Objectives(目標)」を設定し、その目標を達成するために必要な「Key Results(主要な結果)」を設定します。

次に、各チーム・部署が、会社のKey Resultsを達成するための目標設定をおこないます。このときも、まずはObjectivesを設定してから、複数のKey Resultを設定します。

最後に、従業員一人ひとりが、同じようにチーム・部署のKey Resultを達成するために、Objectivesと複数のKey Resultsを設定します。

この順番で設定することで、会社のObjectivesから従業員のKey Resultが地続きでつながり、個人の成果が会社にどう貢献するかが明確になります。



具体的に、どんなObjectivesとKey Resultsを設定すれば良いのかを解説していきます。

Objectives(目標)の設定の仕方

Objectivesは、従業員が挑戦したい、達成したいと思えるような、鼓舞するようなものが良いとされています。

目標設定は、最も優先的で重要度が高く、それでいてシンプルで覚えやすいものにすることで、会社全体の優先順位を明確にします。OKRは目標サイクルが1ヶ月から四半期(3ヶ月)と短いので、フレキシブルな調整・変更が可能となります。

Key Results(主要な結果)の設定の仕方

Key Resultsは、何をすれば目標を達成できるのかを数値で表す、定量的な成果指標です。1つのObjectiveに対して3~5つ程度設定します。「新規取引先を10件獲得する」といったように、具体的な数値を入れることで、どのくらい達成したかを計測できるようにします。

ここで重要なのは、Key Resultsは「頑張れば達成できるかもしれない」という、少し上のレベルで設定することです。これにより、適度な緊張感とやる気を維持します。その上で、60~70%達成すれば成功とみなします。

高い頻度でフィードバックする

OKRは、会社全体の目標意識が高い状態を維持することが目的です。そのため、掲げた目標が形骸化しないように、高い頻度でフィードバックをおこないます。具体的には、週に1回以上は、チーム内や上司と部下などで振り返りをおこない、進捗状況や達成具合などを確認します。

評価と報酬・待遇を連動しない

OKRは、MBOといった他の目標管理手法と同じように、従業員の報酬と連動させてしまうことがあります。しかし、従業員にしてみれば、報酬が下がることは望んでいないため、達成できそうな低い目標を設定してしまいます。OKRは少し高いレベルの目標に挑戦してもらうことが重要なので、報酬と連動すると本末転倒になってしまいます。
 

OKRのメリット

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OKRのメリットには次の3つのことが挙げられます。

企業の目標や事業の方向性を共有できる

OKRは、会社、チーム・部署、個人の目標がすべて地続きで、自分がどこに向かって何をすれば良いのか、それが会社のどのような利益につながるかが明確です。同じ目標を共有しているため、チーム内や、会社内のチーム同士での仲間意識が強まり、コミュニケーションも活発になります。

取り組みの優先順位を明確にできる

企業と各チーム、各従業員の足並みを揃えることができるため、「どんな目標を追いかければ良いのかわからない」とチームや従業員が迷うことなく、企業の理想とする優先順位で事業に取り組むことができます。

高いモチベーションを発揮できる

会社全体で目標を共有しているため、従業員一人ひとりの成果が、会社にどう貢献しているのかを実感しやすく、満足度を得やすいといわれます。「この目標で良いのか」と迷うことなく、限られた目標に取り組めるので、余計なことを考えずに集中できます。

OKRのデメリット

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OKRの導入を検討している場合、メリットともにデメリットも押さえておきましょう。

会社・チーム・個人で目標に整合性がない場合がある

OKRは、会社の目標と個人の目標が地続きでつながっていることが重要です。そのため、たとえば会社のOKRとチームのOKRの関連性が薄かったりすると、優先順位が食い違ったり、従業員個々の成果が会社にどう貢献しているのかが見えにくかったりして、個々の力が十分に発揮されない場合があります。

不十分なKey Resultsになる場合がある

Key Resultsは、従業員が「少し頑張れば達成できそう」というレベルが適切です。100%達成できそうなものだと、挑戦心がかき立てられず、手を抜いてしまう可能性があります。また、到底達成できなさそうな難しいものを設定すると、モチベーションが低下してしまいます。

こうしたミスマッチを防ぐために、会社・チーム・個人はそれぞれ、目標設定や成果指標は適切かを常に確認し、整合性が取れていなかったり、Key Resultsが不十分になっていなかったりしていないかを評価し、より適切なOKRを再設定するといった管理が重要になってきます。

OKRとMBO、KPIの違い

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目標管理といえば、MBOやKPIのほうがなじみ深い人も多いでしょう。そのため設定や管理方法を混同してしまわないようにOKRとの明確な違いを解説します。

・OKR…Objective and Key Result(目標と主要な結果)
・MBO…Management By Objectives(目標管理)
・KPI…Key Performance Indicator(重要業績評価指標)

OKRとMBOの違い

MBOは「Management By Objective(目標管理)」の略で、半年から1年ごとに業績に基づいて従業員を評価する仕組みです。基本的には、上司と部下がコミュニケーションを取りながら目標を設定し、定量的・定性的な基準をもとに評価をします。

OKRよりも目標の達成期間が長く、評価の指標に数値だけでない定性的なものを取り入れたり、会社全体で管理したりするのではなく、あくまで個人で管理する点がOKRとの違いです。

OKRとKPIの違い

KPIは、「Key Performance Indicator(重要業績評価指標)」の略で、最終的な目標を達成するために必要な数値指標です。最終的な目標までにクリアすべき数値を、過去の数値データを参考にして割り出します。

OKRのKey Resultsが60~70%の達成をゴールとしているのに対し、KPIは、最終的な目標までの進捗の確認が目的なので、100%の達成が求められる現実的な数値を設定します。

OKR導入事例

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OKRを導入している企業の例を見ていきましょう。ここでは、Google、メルカリ、チャットワーク、3社の事例を紹介します。

OKR導入事例①Google

OKRをいち早く導入した企業がGoogleです。OKRをうまく活用することによって世界的な大企業へと躍進しました。

Googleでは、少し頑張れば達成できるかもしれない、背伸びをした目標「ストレッチゴール」を3つ設定することを推奨しています。少しだけ高いレベルに目標を置くことで、従業員のモチベーションやスキルの向上を図っており、Googleでは最適な達成率を60~70%としています。

また、Key Resultsに対して、それぞれ達成度を「0.0(まったく目標が達成されていない)」~「1.0(完全に目標が達成された)」の数値で評価する「スコアリング」をおこなっています。たとえば、「10個の機能をリリースする」というKey Resultsであれば、着手できなかった場合は0.0、5個リリースできれば0.5となります。

Googleでは最適な達成率を60~70%としているため、スコアリングが平均で0.6~0.7となっていれば、そのチームやプロジェクトが十分成果を上げているとみなされます。0.6より低い場合は努力が必要とみなされ、逆に0.7より高ければ、目標が低いとみなされ再設定を求められます。

Googleのような大企業では、同じOKRに向かって全従業員が一丸となるのは難しいものです。そこでGoogleでは、毎週木曜日にOKRの進捗を報告する「ウィンセッション」をおこなっています。高い頻度で定期的にフィードバックをおこない、さらにどんな小さな成果でも褒め合うことによって、モチベーションの維持を図っています。

OKR導入事例②メルカリ

フリマアプリで有名なメルカリも、2015年の創業初期の段階でOKRを取り入れ、成功につなげた企業のひとつです。

メルカリではKey Resultsの立て方を重視しており、会社の目標を達成するためにどんな成果が必要かを、各従業員が個人の成果指標として設定することに重点を置いています。Key Resultsを設定する際は、上司と1on1をおこない、「達成可能な現実的なものではなく、挑戦的で野心的なものになっているかどうか」に注意して決めていきます。

そこで、OKRを設定する際には、「達成確率が50%程度のOKRを設定しよう」「ワクワクするOKRにしよう」をコンセプトにしています。

各従業員がOKRを設定したら、週に2回という高い頻度でフィードバックをおこなっています。まず週のはじめにチーム内でKey Resultsの進捗や、達成するための課題を洗い出します。そして週の終わりにもチームでミーティングをおこない、Key Resultsをどの程度達成したか、その成果を発表し合って互いに祝います。これを繰り返すことで、従業員の高いモチベーションを維持しています。

メルカリの場合、フィードバックの際には、達成度合いの高い順にグリーン、イエロー、レッドといった言葉で評価をしています。ただし、メルカリではOKRの達成率ではなく、達成に向けてどのような働きをしたか、それがグループ全体OKRの達成にどのように貢献できたか、というプロセスの部分を重視しています。

こうした取り組みの結果、メルカリは2013年の創業から短期間で大きな成長を遂げました。OKRが、組織として優先度の高いものを達成していくためのコミュニケーションツールとして機能することで、経営陣と従業員の温度感の差がなくなり、目の前の業務だけでなく、何かにチャレンジする人が増えたといいます。

OKR導入事例③チャットワーク

ビジネスコミュニケーションツールで大きなシェアを誇るチャットワークは、2017年からOKRを導入しました。それまでは、統一的な目標管理制度がなく、従業員数が増えるにつれて人事評価の負担が大きくなったことから、評価制度を刷新するためにOKRを取り入れました。

また、従業員数が増えていくと、どうしても会社全体の戦略や方向性を、すべての従業員に行き渡らせるのが難しくなります。そこで、OKRによって、経営陣と従業員が再度同じ目線に立つことを実現しようとしました。

評価制度の面では、導入当初、OKRの達成率と人事評価を連動させたところ、評価が下がることを恐れた従業員が低い目標を設定するようになったそうです。そこで、翌年からは達成率と人事評価が連動しないことに決め、代わりに、「OKRを通してどれだけチャレンジしたか」を評価の対象にしました。上司が部下のパフォーマンスを見て評価点を決める際、達成率が0%でも、大きなチャレンジをした場合には良い評価点を付けています。これが、従業員のモチベーションの向上につながっているようです。

まとめ

OKRは世界の有名企業が導入し、成功させている目標達成手法で、日本国内でも導入する企業が増えています。ただし、成功させるには本記事で紹介したような、適切な目標設定と高頻度のフィードバックが必須です。それを実現するには、目標設定の際に会社と各従業員、上司と部下の間で円滑なコミュニケーションができ、意見が反映される環境が整っていることがポイントといえるでしょう。

また、Googleやメルカリ、チャットワークの事例からわかるように、OKRには「決まった型」はなく、それぞれが自社に最適なやり方を、試行錯誤のなかで見つけています。長期的にOKRの運用に向き合うリソースを、社内に確保する必要があります。

逆に、OKRの設定やフィードバックを高い頻度でできなかったり、限られた目標に集中するのが難しかったりする場合は、失敗する可能性もあります。導入する際には、自社にOKRをきちんと活用できる環境があるかどうかを確かめた上で、検討するようにしましょう。


《ライタープロフィール》
山本淳(やまもと・じゅん)
ライター/フリー記者(政治・経済)
早稲田大学中退後、テレビのニュース番組やネットメディアの記者を経験しフリーに。記者歴15年。一次情報をもとにした正確性と、専門家や当事者へのヒアリングをもとにした現場感をモットーに、記事を執筆