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コンピテンシーとは?活用方法、導入方法や事例を紹介

コンピテンシーとは?活用方法、導入方法や事例を紹介

優秀な人材を見極める手法や新しい人事評価の基準として、今、コンピテンシーの活用が注目されています。これまでの日本では、年功序列を重視した人事評価が一般的とされてきました。しかし企業の競争力と生産性の向上が重視される現在では、成果型の人事制度を取り入れ、スキルや知識だけでなく、成果につながる行動も評価の対象とみなす企業が増えています。

本記事では、コンピテンシーの説明や活用法を踏まえて、実際に企業の評価システムに取り入れるために役立つ導入方法や作り方、コンピテンシーの実例を紹介します。

コンピテンシーとは?

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コンピテンシーとは、優秀な人材が持つ特徴的な行動や考え方などを意味する人事領域の専門用語です。1990年代にアメリカからもたらされ脚光を浴びましたが、売上や数字といった成果だけでなく、「成果につながる行動」も重視する人事評価や人材育成の指標として今、新たに注目されています。

これまでの日本の人事評価制度


日本では、高度成長期以降、年功序列型の人事制度が広く定着してきました。年功序列とは、勤続年数や年齢、過去の功績などで役職や給与が決まる制度です。日本経済が右肩上がりだった昭和の時代に多くの企業で採用されていましたが、現在の日本は超高齢化社会に突入し、少子化も深刻です。成果の上がらないベテラン社員でも給与が上がり続ける一方、若手は成果を出しても適切な評価を得られにくく、優秀な人材ほど離職するなど、多くの問題が指摘されるようになっています。

バブル崩壊後の1990年代から成果主義を導入する企業も増えてきましたが、成果を定義しにくい職種も多くあり、「自分さえ結果を出せばいい」という個人主義がまん延し、上司が部下を育てない、スキルや経験が継承されない、人間関係の悪化など、さまざまな課題が浮上してきました。

コンピテンシーによる評価


そこで注目されるようになったのが、コンピテンシーによる評価です。「成果」だけでなく、コンピテンシーを指標とした「成果につながる行動」も、人事評価の対象にしている企業が増えてきている理由には、いくつかあります。

チームワークやルール遵守といった数値化しにくい行動も評価対象にできること、協調性やコンプライアンスなどを意識した人材育成にも活用できること。そして、成果につながる行動を可視化することができ、成果の再現性も期待できることなどが挙げられます。

コンピテンシーの活用方法

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コンピテンシーは、自社が求める人材を明確にし、個々のモチベーションを高め、社員の目標となる指標です。人材育成や人事採用、人事評価にコンピテンシーを活用することによって、優秀な人材を育て、若手の定着率を高め、企業の競争力や生産性を高めていくことが期待できます。

人材育成


コンピテンシーは、社内の階層やポジションによって異なります。
新人・チーフ・課長・部長など、それぞれの立場によって異なるコンピテンシー=「成果につながる行動」があります。

たとえば、新人には、チームワークやマナー意識といったビジネスパーソンとしての基本となる行動が求められますが、課長には、チームの目標設定・計画立案・進捗管理・人材育成といったマネジメントスキルが求められます。

これらを明確にすることによって、会社が各階層に求めている人材の教育がしやすくなります。社員も自分に求められていることが把握でき、何ができていて、何ができていないのかが理解しやすくなり、目標や努力の方向性がつかみやすくなります。

人事採用(面接)


優秀な人材の定義は、会社によって違います。どんなに高学歴でも、自社にとっての優秀な人材になるとは限りません。たとえば「協調性」を重視する企業もあれば、「主体性」を重視する企業もあります。どちらをより重視するかによって、採用すべき人材は変わってきます。

新卒のよくある退職理由に「思っていた会社と違った」という言葉がありますが、それはこうしたミスマッチから起こります。コンピテンシーによって求める人材像を明確にすれば、自社に適した人材を採用しやすくなります。採用のミスマッチを防ぎやすく、優秀な社員の定着率も高まります。

人事評価


ある調査によると、人事評価に満足しているビジネスパーソンは20%以下で、多くの人が会社の評価基準に不満を持っていました。「上司の好き嫌いで判断されてしまう」「評価基準が曖昧」「そもそも評価基準を開示していない」といった不満が多く、それが会社への不信感につながるケースも多いようです。

しかし、コンピテンシーを導入すると、曖昧だった評価基準を明確にすることができます。上司の好き嫌いなどによる主観的な評価を防ぎ、公正な基準による客観的な人事評価ができるようになります。社員のモチベーションも上がりやすく、能力や業績、成果の向上が期待できるでしょう。

コンピテンシーの導入方法

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コンピテンシーを導入する方法は、大きく分けると2つあります。1つは、自社で独自に策定する方法。もう1つは、人事コンサルティング企業などが開発した既存のコンピテンシーモデルから選定する方法です。それぞれの特徴、メリット・デメリットを見てみましょう。

自社で策定する


コンピテンシーは、優秀な社員の行動を分析し、求める人材像に合致したパターンを導き出して作成します。成果につながる行動は、階層や部門によって異なる場合があるため、それぞれに応じた特徴的な行動を抽出していく必要があります。

自社で策定する場合のメリットは、自社が求める人材に最適なコンピテンシーにしやすいこと。デメリットは、作成に膨大な時間と労力がかかることです。何をコンピテンシーにすべきか、部門ごとに分けたほうがいいのかなど、考えるべきことは無数にあります。また、誰が決めるのか、部門の代表者なのか、人事なのか、人選の難しさがあり、コンピテンシーを抽出するインタビュアーの力量も重要になります。

既存のコンピテンシーモデルから選定する


会社が社員に求めることは、多くの場合、共通しています。たとえば、人材育成・進捗管理・計数管理など、課長に求められるマネジメントスキルは、どんな企業もほとんど変わりません。

また、優秀な人材の行動にも、多くの共通点があります。そのため、専門の企業が開発した普遍的なコンピテンシーモデルから選定し、自社が独自に求める部分を、部門や職種ごとにアレンジしている企業も多くあります。

この方法のメリットは、それほど時間や労力をかけず、効率よく導入できること。デメリットは、コストがかかることです。ただし、自社で策定する場合も多大な人件費がかかることがあるため、コストが抑えられる場合もあります。

導入後にやるべきこと


コンピテンシーの作成や選定ができたら、それを軸にして人事制度や評価制度を構築していきます。キャリアステップを明確にして、等級制度、評価制度、給与制度をリンクさせます。

評価者には評価者研修、社員にはキャリアステップ要件や目標設定の研修をおこない、コンピテンシーによる人事評価を浸透させて、各施策を運用していきます。重要なのは、社員へのフィードバックです。人事評価の結果をコンピテンシーと照らし合わせて、褒めるべき点は褒め、改善すべき点は指摘することによって、社員が成長し、会社全体も伸びていきます。

コンピテンシーの事例

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では、コンピテンシーとは具体的にどのようなものなのでしょうか。社員2000名の上場企業から社員3名のベンチャー企業まで、実際に導入されているコンピテンシーモデルの一部を紹介します。自社に最適なコンピテンシー作成の参考にしてみてください。

新人クラス
・誠実な対応……周囲の人に対して、誠実であり、信頼できる人間か
・ルール遵守……ルールや規則、約束や期限を守れるか
・マナー意識……相手を不快にさせず、良好な人間関係を構築していく基礎はあるか
・チームワーク……メンバーと協調し、他者に積極的に協力しているか
・共感力……他者の気持ちを推し量り、気にかけ、尊重しているか
・伝達力……自分が伝えたいことを、わかりやすく相手に伝える力はあるか
・継続力……逆境や困難があっても、最後まで取り組むことができるか
・創造的態度(意欲)……新しいことを受け入れて挑戦しているか
・成長意欲・学習意欲……キャリアにおける目標を持ち、能力を伸ばそうとしているか

チーフクラス
・柔軟な対応……想定外のことにも機転を利かせて対処できるか
・カスタマー……顧客が心から求めているサービスを理解しているか
・スペシャリティ……専門知識があるか、ただし、偏り過ぎていないか
・異文化コミュニケーション……価値観の違う人とも仕事ができるか
・プレゼンテーション……適切な発言により、理解と共感を得られるか
・動機づけ……チームをやる気にさせる技量はあるか
・問題分析……力を注ぐべきポイントを見いだす力があるか

課長クラス
・創造的能力……新しいアイデアを発案し、具現化しているか
・目標達成……プロジェクトの目標を達成しているか
・改善……業務の無駄をなくし、効率化をはかっているか
・傾聴力……相手の話を最後まで聞き、相手が「わかってくれている」と感じているか
・プロフィット……コスト意識を持ち、常に採算を意識しているか
・計画立案……実現可能な行動計画を立て、リスクヘッジができているか
・進捗管理……ベンチマークを設け、進捗管理ができているか
・計数管理……自社の収益構造を把握し、業績を上げる適切な施策をしているか
・人材育成……部下のキャリアビジョンを把握し、能力開発支援をしているか

部長クラス
・解決案の提示……問題に対する適切な複数の解決案を導き出せるか
・目標設定……会社のビジョンや戦略に沿った年度目標を設定しているか
・人的ネットワーキング……社内外のキーパーソンを把握し影響力を得ているか
・人材発掘・活用……社内外から優れた人材を発掘し登用しているか
・理念浸透(理念共感)……経営理念の浸透をメンバーに語りかけているか
・戦略策定……ビジョン実現に向けて具体的な戦略を示しているか
・変革力……伝統や慣習にしばられずに斬新な取り組みをしているか
・説得力……相手から同意を取りつける交渉するスキルはあるか

《参考》
・フォー・ノーツ株式会社 開発「コンピテンシーモデルB-CAV45」
・『人事の超プロが明かす評価基準』西尾太(三笠書房)

まとめ


年功序列型の人事制度に限界を感じ、コンピテンシーを導入する企業が増えています。働く側にしてみれば、成果や頑張りに応じた適正な評価をされたいと願うものです。勤続年数や年齢、過去の功績だけが評価基準では、なかなかモチベーションは上がりません。パフォーマンスが高い若手ほど、自身にふさわしい評価を求めて会社を辞めていってしまいます。

企業の生産性と競争力を上げるためには、改革が必要です。コンピテンシーの導入は、評価基準を明確にし、人材育成や人事採用に高い効果をもたらすと言われています。成果と行動を重視し、公正な評価で優秀な人材を育てる。新しい指標によって、企業を成長させる方法を検討してみませんか?


《ライタープロフィール》
谷田俊太郎(ライター・編集者)
リクルートの求人情報誌の編集者を経て、フリーランスとして独立。5万部を突破するベストセラーとなった『人事の超プロが明かす評価基準』(西尾太/三笠書房)をはじめ、『2023年度版 面接の教科書 これさえあれば。』(坂本直文/TAC出版)、『内定獲得のメソッド Web面接 オンライン面接の必勝法』(才木弓加/マイナビ出版)など、HR領域の書籍や記事の編集協力・執筆などを中心に、経営者から宇宙飛行士まで、多彩な職業のインタビューを手がける